战略视角下的人力资源管理转型

　　人力资源部在企业中不希望自己单单作为一个后台支持而存在，但是人力资源部没创造较大的价值，尤其是对企业战略支撑作用和业务驱动没有到位，因此，国内很多大型企业的人力资源部门开始寻求自身的变革和成长，从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路成为企业战略实现的有力支撑，更好的支持业务增长。
　　
　　目前而言，中国企业的人力资源部按照职能块划分团队（如薪酬、绩效、培训、招聘等）的运作模式，每个职能模块同时负责政策制定、执行及事务性支持，这种组织架构在集团总部及分子公司层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块提供方案，然后变成一项公司政策推广，这样背景下的方案总觉得隔靴搔痒，而业务部门觉得缺乏对一线业务的理解，灵活性和针对性都不够。
　　
　　人力资源要成为业务的驱动力，实现业务增值，就要重新定位自己，从职能管理转向业务管理。人力资源部门重新进行组织设计，将人力资源的角色一分为三：业务合作伙伴、专家领域中心和共享服务中心，世界领先公司的实践证明，这种组织模式的变化更有助于提升人力资源的效率和效能。
　　
　　这种管理模式基于人力资本管理的思想为核心的管理理念，通过人力资源共享服务中心利用对繁琐事务的处理工作，关注于对事务的执行效率；通过专家领域中心提供专业的管理制度支持，关注于对优化政策流程；通过HRBP中心对业务部门提供特殊化的人力资源管理支持，关注于对业务部门关系的维护与管理。三个中心的的共同协助，从而提高人力资源‘管理能力、领导力、组织能力等。该模式由于HRBP中心的配置可以根据企业的业务部门的发展，进行同比增加，因此，可以支持企业的规模化发展。由于三个中心的分工明确，可以专注于自己的工作领域，并使其更为专业化，实现了专业的人做专业的事，所以可以降低企业的人力资源管理成本投入。
　　
　　专家领域是核心组成部分，只有专家领域的专家对人力资源管理制度进行完善，才能确立标准，从中剥离出可以用系统或外包实现的事务。并且为HRBP工作者提供HR制度推广及流程管理的依据。然后，剥离出来的事务，组建人力资源管理共享服务中心。将可以由系统实现的人事功能，纳入系统完善要求中，以方便以后的系统实施作为相应指标。z*后，在制度完善和系统完善的基础上，HRBP工作者将展开工作，对制度进行有力的实施，并利用人力资源共享中心高效的处理事务。
　　
　　但是，这样的转型是对人力资源部门的极大挑战，如果人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全，如果企业还没有做好 HRBP 转型的准备，没有充足的合适人选去担任 HRBP，这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为继的。面对这样的状况，一方面要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人力资源部能力z*强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务部门去，作为试点。
　　
　　总结起来说，人力资源转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考虑。